「何でもできる物流会社になった」＝ＳＢＳＨＤ・鎌田社長
ＳＢＳホールディング（本社・東京都墨田区）の鎌田正彦社長（写真）は８月25日、本社で物流関係メディア向けの説明会を開き、今後の事業戦略についてのビジョンを説明した。10月１日付で予定する東芝ロジスティクスのグループ化について「売上高４０００億円規模まで成長することになり、これで大体何でもできる物流会社になった」と３ＰＬ事業における業容拡大に期待を寄せた。また、今後のＭ＆Ａ戦略については、「リコーロジスティクスや東芝ロジのような大手メーカーの物流子会社を系列から外すＭ＆Ａと、後継者不足などに悩む中小運送事業者のＭ＆Ａの２軸で進める」と述べ、海外でのＭ＆Ａについては「かつてインドで大失敗した。適正価格でなければやるべきではない」として、国内でのＭ＆Ａを優先させる考えを示した。鎌田社長の発言要旨は次の通り。
〈東芝ロジスティクスのグループ化〉
10月１日の株式取得・連結化に向けて準備を進めており、東芝、東芝ロジ、ＳＢＳの中で分野ごとに分科会を設けて作業を行っている。この規模の物流会社のＭ＆Ａでもっとも難しいのがシステムの離脱と接続。給与や人事、総務、財務といったシステムを東芝から完全に引き継ぐには２～３年かかる。２年前にリコーロジを買収した経験があったので、何とかできているが、そのリコーでもまだ完全に終わっていない。10月１日の合流に向けてタイトなスケジュールで動いている段階だ。
東芝ロジの純粋な外販比率は売上高の４分の１程度。残りは東芝が事業売却した分野も含めた新旧東芝グループ関連が73％ある。東芝ロジは４ＰＬという名称で展開しているが、ＳＢＳの３ＰＬとほぼ一緒。両社のノウハウを掛け合わせて新たな外販獲得につなげたい。東芝ロジの現在の売上規模は国内８００億円、海外２５０億円の１０５０億円程度。これを中長期で１５００億円くらいまで成長させていきたい。
リコーロジに続いて、東芝ロジがグループに加わることで、欧米、アジアでの事業が拡大する。リコー、東芝のトップからは「一体化を進めてくれ」と言われており、両社の海外拠点の統合などを進めていく。ＳＢＳの海外事業はこれまで、フォワーディングが中心だったが、東芝ロジは海外で半導体の倉庫など３ＰＬを展開しており、これからは「フォワーディング＋ロジ」の可能性が広がっていく。
これまでのＳＢＳでは、残念ながら「これはできない」という仕事があった。しかし、Ｍ＆Ａを重ねることで、大体何でもできる物流会社になってきた。４０００億円近い事業規模は、日立物流やセンコーなどの３ＰＬトップ企業にほぼ肩を並べるクラスになってきたと思っている。規模の拡大で、１００億円、２００億円クラスの大きな仕事ができるようになる。また、今後はロボットなどの自動化投資が増えていくが、こうした巨大な投資には一定の規模感が必要だ。
〈Ｍ＆Ａについて〉
企業単独での成長は難しいし、時間がかかる。物流会社の歴史を振り返っても、日本通運は戦時統合で大きくなり、佐川急便も地域の会社を統合して成長した。日本の物流会社の歴史はＭ＆Ａの歴史だと言える。ＳＢＳをベンチャーで始めた時、巨大な物流会社とどうやって肩を並べるかを考えたが、その答えは上場とＭ＆Ａだった。
Ｍ＆Ａ戦略には２つの軸がある。ひとつはリコーロジ、東芝ロジのように大手メーカーの物流子会社を系列から外すＭ＆Ａ。もうひとつは後継者不足などに悩む年商５億、10億円規模の中小運送事業者を対象としたＭ＆Ａだ。後者については現在、日本政策投資銀行との共同ファンド（日本物流未来投資ファンド）を立ち上げ、中小事業者を１～２年かけてファンドの中で〝孵化〟させ、ＳＢＳグループに組み込んでいくスキームを進めている。中小運送事業者を子会社化することで、配送の〝足〟を担える。ＳＢＳグループとして傭車を相当数使っているので、３ＰＬの配送強化につながっていく。また、（後継者不足に苦しむ企業を救うという面で）社会的にも意義のあるＭ＆Ａだ。仮に年商10億円の企業が１００社集まれば１０００億円になる。２軸のＭ＆Ａを繰り返していけば、さらなるグループ規模の拡大も可能だ。
現在、年商10～１００億円クラスのＭ＆Ａ案件が複数来ているが、リコーロジや東芝ロジクラスの案件はそう簡単には受けられないのが正直なところだ。リコーロジ買収から２年で東芝ロジ買収を手掛けたが、来年やれと言われても、システム統合などが追い付かない。できるだけ早くやりたいとは思っているが、（次の大型案件までは）２年くらいは必要だろう。小規模な物流会社のＭ＆Ａであれば、すぐにでも融合することができる。
海外のＭ＆Ａでは、かつてインドで１１９億円の損失を被るなど大失敗した。海外会社の場合、成長性を見込んでＥＢＩＴＤＡの14～15倍が買収価格となる場合が多く、日本の６～７倍と大きな開きがある。適正価格以外ではやるべきではないと考えており、それよりは国内でのＭ＆Ａを優先したい。
リコーロジ、東芝ロジとも複数社のコンペの中からＳＢＳを選んでもらった。この規模の会社の改革をきちっと行い、（売却先に）恩を返していく会社はそれほど多くないと思っている。これまで20社近いＭ＆Ａを手掛けてきたが、その経験がノウハウとして蓄積されている。ＳＢＳの基本方針は「人を大事にする」ことだ。ファンドなどが手掛けるＭ＆Ａは利益優先になりがちだが、当社は人を大事にしながら一緒になって構造改革を進めていく。そうした姿勢や実績が評価されていると思っている。
〈宅配ネットワーク〉
ＢｔｏＢとＢｔｏＣの両立てで進めている。ＳＢＳグループは元々、ＳＢＳ即配サポートのＢｔｏＢ宅配で育ってきた。そこにリコーロジがグループ化され、コピー用紙やトナーの宅配業務と大塚商会のたのめーる事業が加わり、ＢｔｏＢ宅配のエリアが広がってきた。既存顧客からもこのネットワークに載せたいという要望が多く、今後もエリアを広げていく。
一方、ＢｔｏＣ宅配は不在も多く、まったく別物だと考えている。現在、読売新聞の販売店と協業した「ＹＣお届け便」を東京23区内で展開している。今は１日３０００個程度だが、徐々に増やして１日１万個程度を配達できるようにしていき、次のステップとしてエリアを広げていく。時間は少しかかるが、品質を見ながら徐々に配送量を増やすことで、品質を担保していきたい。
宅配大手３社と渡り合っていくつもりはない。当社としてできる地域だけでもやっていきたい。ただ、ＥＣ市場は急成長しており、大手３社だけでは対応は難しく、将来的に棲み分けが進んでいく。（通販などの）お客様の中には値上げや値下げが繰り返されていることに憤りを感じている会社も多く、安定した価格でサービスを提供してほしいという声を多くいただいている。当社にとっても今後、大規模センターをつくりＥＣ企業などを誘致する中で、宅配までをセットで契約できるようにしていかないと、大規模センターが生きてこない。そのためにも、安定的な価格による宅配ネットワークは必要だ。
今、新型コロナの影響もあって、置き配の比率が上がってきている。仮に置き配の比率が宅配全体の８割程度に達したら、宅配業界の構造はガラッと変わると思う。極論すれば、誰にでもすぐにでもできる業界になる。ただ、ＳＢＳとしては対面でしっかり配達できるネットワークをつくっていきたいと考えている。
アマゾンからは、宅配だけでなく、拠点間輸送や倉庫業務など色々な提案を受けているが、自然体で対応したい。他の仕事もあるので、すべてに対応することは難しく、現状維持で仕事ができるなら引き続き仕事を受けていきたい。アマゾンとの取引額はグループ全体の売上げの３％程度となっている。
〈不動産〉
ＳＢＳグループの借庫も含めた倉庫所管面積は現在約50万坪。そこに東芝ロジが所管する20万坪が加わると、70万坪まで広がる。これを将来的に１００万坪くらいまでにしたい。保管スペースが増えれば、それだけ仕事の幅が広がっていく。
ＳＢＳの不動産事業は、不動産自体を開発・売却して儲けることを目的にはしていない。できるだけ安い倉庫を調達し、そこにお客様を誘致して３ＰＬ事業を展開することに主眼を置いている。そのために、自分たちで土地を仕入れて倉庫を建て、収益を合わせていく事業モデルを展開している。物流不動産が開発した施設を借りるよりも、自ら開発したほうが安いからだ。
〈ハイテク型３ＰＬセンター〉
今後、ハイテク型の３ＰＬセンターを開発していく。そのために、国内外のベンチャーやスタートアップの動向を注意深く見て研究している。自動化・省力化できる領域とできない領域をしっかりと見極めた上で、できる領域については極力ロボットで合理化していきたい。今後、この分野の開発を相当な勢いで進めていく。
〈ＳＢＳロジコム、ＳＢＳフレック〉
ＳＢＳロジコムは、東急電鉄からグループ入りして、当初２７０億円だった売上高が現在は６００億円、営業利益50億円まで成長した。〝勝ちパターン〟がかなりできあがってきており、社長の私があまり携わらなくても自動回転で成長できる会社になっている。私はその分、リコーロジや東芝ロジに力を入れている。
ＳＢＳフレックは、雪印物流が母体で雪印系の仕事が多い。社長も代々、雪印出身者から迎えていたが、今回縁あってキリン出身の加藤元氏（キリングループロジスティクス元社長）を社長に迎えた。それ以外にも新しい血を多く迎えて業容拡大に向けたプロジェクトを進めている。雪印系だけでなく、食品物流のプラットフォームや共同物流を展開する営業プランをつくっている。倉庫投資も積極化したい。
（2020年9月1日号）