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大建工業が「総合物流部」にダイケン物流の機能を移管

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大建工業が「総合物流部」にダイケン物流の機能を移管

 大建工業(本社・大阪市北区、億田正則社長)では、物流体制の見直しや物流費削減といった物流改革を進めている。中期経営計画「GP25 1st Stage(2016年度〜18年度)」の初年度は、4月1日付の組織改正で物流窓口機能と受注機能を統合した「総合物流部」を新設。物流子会社のダイケン物流の機能も移管し、12月31日付で大建工業が吸収合併する。中計で掲げるリフォーム、海外市場、公共商業建築分野での拡大を支える物流体制を強化するため、総合物流部では一連の物流施策のフォローアップを行うとともに、委託先運送会社のネットワークなども活用しながら共同配送の拡大を目指す。

 同社では2012年度から全社的な物流改革プロジェクトを本格化し、当時約100億円の物流費(運賃保管料)の20%に相当する20億円を削減する目標を掲げた。第1弾として、東日本流通センター(埼玉県久喜市)、西日本流通センター(兵庫県加西市)の東西の物流拠点の機能を在庫型からスルー型に変更。スルー型の出荷比率が向上して在庫が圧縮できたことから、西日本流通センターについては保管エリアを圧縮し、製造業務の一部を取り込んで加工基地化するなど自社施設の有効活用を図った。

 第2弾として、15年度からは住宅用資材の販売物流にかかわる配送(幹線輸送、工場間輸送を除く)について、車建て運賃から個建て運賃に全面的に切り替えた。需要に応じた生産・在庫体制への移行を進めるのに合わせ、輸送費の変動費化を図ったもの。個建て運賃の導入により、委託運送会社独自の集荷が進み、積載率が高まることで運収アップも実現。今後は大建工業主導により、業態、使用車種、納品先などが共通するメーカーとの共同配送についても積極的に検討する。

 住宅部材の幹線輸送では鉄道へのモーダルシフトを図った。トラックドライバー不足への対応、輸送にかかるCO2排出量の削減を図るのが狙い。15年度に、東日本流通センターから北海道向けの出荷分の全量をトラックから31ftコンテナを活用した鉄道輸送に切り替えた。従来は販売物流におけるリードタイムの制約が鉄道利用のネックとなっていたが、届け先とのリードタイム条件の変更や、貨物駅のヤード搬入締切時間に間に合わせるような作業体制の構築によりモーダルシフトが実現した。

 16年度は物流部門の組織を再編し、4月1日付で、「物流部」と「住建営業本部の受注機能を担う住建受注センター」「特需営業本部の各部門にある受発注・物流管理業務」を統合し、「総合物流部」を新設。同部の岸田秀嗣部長は「新築住宅の着工件数が伸びない中、当社として公共商業建築分野を拡大していく必要があるが、それぞれ物流の形態やニーズが異なる。各分野の受注から物流までをひとつの組織で対応し、分野の垣根を越えた効率的な人員体制、いわば“ゾーンディフェンス”の物流体制とした」と話す。

 また、ダイケン物流は1992年10月の設立以降、グループの物流機能を担ってきたが、グループ運営の効率化の観点から12月31日付で大建工業が吸収合併予定。「ダイケン物流による物流事業拡大も検討したが、結果としてメーカーとしての本業に徹することとした」(岸田氏)。「この数年でやるべきことはやったが、“仕上げ”が必要。環境は絶えず変化し、物流施策はせいぜい5年しかもたない。10年先を見越した今後の大きな取り組みのひとつが共同配送」(同)として継続して検討を進めていく。

 (2016年12月27日号)

 

 

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